• 首页
    集团介绍
    新闻中心
    产业布局
    企业文化
    人力资源
    党建工作
      集团概况
      董事长致辞
      集团战略
      集团荣誉
      大事记
      联系我们
      集团新闻
      项目新闻
      产业新闻
      媒体新闻
      地产开发
      智能科技
      国际贸易
      金融投资
      海外投资
      物业管理
      资产管理
      愿景使命
      核心价值观
      文化活动
      董事长寄语
      公益活动
      商会活动
      集享说
      人才理念
      员工发展
      人才招聘
      党团活动
    1. 中文
      EN
      保集网站群
      保集保集网站一 保集网站二 保集网站网三
    1. Culture
        1. 产业布局
          Industry Layout
            1. 地产开发
              Real Estate
                智能科技
                Smart Technology
                  国际贸易
                  International Tr����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ade
                    金融投资
                    Financial In����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vestment
                      海外投资
                      Overseas Investme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt
                        物业管理
                        Estate Management����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������
                          资产管理
                          Asset Management
                      • 首页  ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������-  ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Culture  -  ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������;Chairman Message
                      • Chairman Mes����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������sage
                      • A letter from Mr. Qiu Do����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ng chairman to col����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������lect all the s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������taff





                        Dear boiller, student����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s:


                        Paul set has been establ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ished for 21 ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������years, and we ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������are pleased to come toge����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ther today. F����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������or 21 years, Pau����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l set to deal with t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he opportunities a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������nd challenges ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������for the developmen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t of enterprises, to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������gether for the realiza����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tion of individual����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� value and hard work, ev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ery boill stude����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nts are proud of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enterprise business ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������owners are. P����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aul set is our common h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������omeland, she carri����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es every classmate P����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aul Set hope����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, hope and happiness, si����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ncerely hope that����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� we together, t����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he common experien����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ce on the road of u����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ps and downs, work toge����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ther to create a new p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������erformance more bril����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������liant.


                        In the fierce����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� market comp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������etition, the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������real driving����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������ force of the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rise and fall of enterp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rises, the r����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eal strength����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of the change ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in the enterprise, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������is the culture.


                        Paul set to d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������evelopment as the core����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, to bring up the qua����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lity of life fo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r the mission����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, is committe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������d to real estat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e, trade, health����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, intelligent technology����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and overseas inves����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tment, which requires ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������not only high-qu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ality talents a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������nd elite management t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������eam, more needs to a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������dapt with the excellent ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������enterprise cultur����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e. In the fierce market����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� competition, the real ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������driving force of t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he rise and fall����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of enterprises, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he real strength of����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the change in the ente����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rprise, is the culture.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� Therefore, only by����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� constantly impr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oving our corporate c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ulture can we rem����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ain invincible in the c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ompetition. ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Through a good c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������orporate cult����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ure, resulting in a sen����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������se of identity ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������between the up����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������per and lowe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r, and then refine a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� common values. Th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������at is, what is the ente����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rprise survival and deve����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lopment, the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������final strugg����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������le goal is what, how t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o create the m����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ost competitive pr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������oducts, how to a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ttract the best peo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ple to the company, how ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to create the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� best fighting force, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������etc..


                        We pay attention to in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the different s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������tages of enterprise deve����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lopment to cultivate ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the core values, we adv����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ocate the "i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nnovation, s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������haring, service" c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ulture concept, is t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he foundation of huma����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������n Paul set to meet ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������new challenges, to a br����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oader mind, the coura����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ge to break t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he barriers, con����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tinuous innovat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ion and change����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������.


                        Innovation is to abandon����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������ all don't adapt to ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������the tradition����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������al mechanism a ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������new pattern o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f business, a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd actively em����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������brace the ever-changing����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� market, promote the in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������novation of ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������business model, marketin����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g, business man����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������agement and incenti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ve to subversive i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nitiatives. We en����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������courage innovation,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� allowing trial����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and error, an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d trying to ma����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ke possible po����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ssibilities and make the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������m real.

                        Sharing is to enco����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������urage and promote empl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oyees through ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������equity particip����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ation, partnership����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������, creating platform,����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ sharing suc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cess with dreams����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and enterpris����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������e, make the i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nterests and the inte����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rests of employe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es tend to be consiste����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt, arouse t����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������he sense of responsi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bility, to mob����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ilize the enthu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������siasm and creativity ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������of the people.


                        Service emphasizes ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the customer first, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������customer deman����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d is the driving fo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rce for enterprise ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������development, we mus����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t adhere to ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the customer����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� as the center, quickly ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������respond to customer����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� needs, in the achieveme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt of customers in th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e achievement of their ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������own. At the sam����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������e time, it also emphas����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������izes the service between����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the internal higher le����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vel, the lower level,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the plate and the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Department, a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd the administration, a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd strengthens����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the communica����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������tion, coordination and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������support.


                        I would like to pu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t forward the "T����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hree Stresses" to t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he set of stude����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������nts, that is, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������o talk about goa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ls, efficiency a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nd value, so as ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to inspire people t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o form a goo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d management culture an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d correct value or����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ientation.


                        We feel that the curre����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt enterprise still ex����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ist many phenomena and����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� problems wit����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������h "innovation, sh����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aring, service" ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������concept is not cons����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������istent, in t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he management����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� system, assessme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt and motiva����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������tion, team execution����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and other aspects o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f human resour����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ces, there is a mechani����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sm of backward����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, conservative, lack of ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vitality and other ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ills. Paul set how in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the face of increa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������singly fierc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e market comp����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������etition, enhanc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ing the competition ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������consciousness����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and crisis consciousne����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ss, remodeling Dus����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ing Zhiyuan corpora����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������te culture, will be ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������one of the m����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ost realistic prob����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������lem. To do this,����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the depth of thin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������king needs top����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������-down and bot����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tom-up and active parti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������cipation, to set in ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the enterprise develo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������pment, advocate what ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������guide what, h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ow and what to ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������guide advocate sa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������y clearly, with����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ a new mechani����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������sm and effective meas����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ures, so that every����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� person from Paul ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������set his heart to build����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� a strong se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������nse of belongin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������g and a sense ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������of achievement. ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������Here, I put forward th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e "Three Stress����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������es" to the set of s����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tudents, that is, ta����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lking about o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bjectives, efficiency ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������and value, and ho����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������pe to inspire you to for����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������m a good management����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� culture and cor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rect value orientation.


                        Target. The target i����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s the beacon that gui����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������des enterprise co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������urse, it is the motive p����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ower that enc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ourages employee to ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������move ceaselessly, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he enterprise th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������at does not have t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he target is the enterpr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ise without hope. E����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ach of our enterpr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ise, each departmen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������t must stare ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������at the recent long-te����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rm goals and objectives ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in the work, e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������specially the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������key influenc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e, the strateg����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ic development pla����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nning decisive content����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� as the target s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ubject, such as the dev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������elopment target����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������, target marketing, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������profit target, ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������financial target, operat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ing target, human ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������resources development ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������goal and goal of inno����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vation. Wheth����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������er we are meeti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng or manageme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt, inspection and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������assessment, we shou����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ld focus on ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������the target, and the����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� limited resourc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������es of the enterpri����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������se should be focused aro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������und the key o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bjectives, so as to avo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������id doing away w����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ith the goal w����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ithout effor����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t.


                        Talking about benef����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������it. Benefit is����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the lifeline of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enterprise, we advo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cate to get the gr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eatest benefit wit����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������h the least input.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� Management is only resp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onsible for pe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rformance and al����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ways serves t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������he business.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� The ultimate goal is to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� create high per����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������formance. To change th����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e past, to manage an����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d manage, to set up comp����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������licated process ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������systems, not onl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������y affects efficiency,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� but also contributes ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to creating pe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rformance with����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������out formalism����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and bureaucr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������acy. Also the main����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� incentive perfor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������mance oriented����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, reflect Jia����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ngyoufalie, g����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������anhaoganhuai����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� is really not th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e same. Now t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������he question is not whet����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������her employees want to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� do or not t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o do, but be����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cause of the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rigidity of the asse����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ssment mechanism, which ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������can cause enterp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rises to ignite the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enthusiasm of emplo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������yees, and allow empl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������oyees to do ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������a good job o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f negative probl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ems. So, to sol����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ve the examinat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ion, focusing on the a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ssessment did not miss ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the point, and c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onstantly improve the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������evaluation system,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� evaluation and more����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� reflective, shou����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ld give employees t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o solve the const����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������raints to help emp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������loyees achieve high����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������er job performa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nce, the assessment w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ork is simple and effect����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ive.


                        Talking about value. We ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������should make the enterpr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ise become every s����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������tage to protect the st����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������udents, display their ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������individual ta����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lent and reali����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ze their personal ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������value. The w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ider the stage, the mo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������re relaxed t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������he environment, the more����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� personal values����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� reflect. We will pro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������vide necessary reso����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������urces and condit����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ions for the manage����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ment, culture, asses����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sment, motiv����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ation, innovation and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������entrepreneurship to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� create a favorable at����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������mosphere for the envi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ronment. We h����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ave to estab����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lish the cor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rect values, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������he realization of person����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������al value and Paul set ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������to unify the survi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������val and development,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the individua����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l value orientation����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������� and Paul set the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� corporate value orien����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tation to unify, darin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g to fight and win t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he entrepreneurial pass����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion, actively involv����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ed in the work to. E����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������very set of s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tudents, as long a����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s the intentions of w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ork, the goa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������l is clear, you ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������can really enhance the v����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������alue of the compan����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������y to play a greate����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r role.


                        I hope every student wi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ll actively ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������participate in it and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������set off an upsurg����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e in adjusting����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, improving and re����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������shaping the corpo����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rate culture.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������


                        Talk about goal����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������s, efficienc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������y, value, and truly ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������implemented,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the students n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������eed to have high execu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tive power. When you����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� are busy every d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ay, whether y����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ou are satisfied with w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hat you do w����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hile you are at wo����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������rk, you ignore th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e result of do����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ing it".  Althou����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������gh the "do" and ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������"do" only one ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������word, but the two ar����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e different in ess����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ence, only t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������arget, make effe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ctive, refle����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ct the value,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� is responsible for the ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������goal of self, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o the parent organi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������zation, responsible����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� for the interests of ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the company ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������responsible for. In the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������implementatio����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n of the work, we must s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������trictly request ou����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rselves, in the impl����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ementation of the e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������stablishment����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of their own brands, i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mprove their core compe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������titiveness. W����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hy do the coff����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ee shop, but Starbucks o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������utshines; do the superm����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������arket, but WA����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������L-MART ranked nu����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������mber one. Only strategy ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������does not make the enterp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rise stand out in the����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� fierce competition,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ but only by executin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g in place ca����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n the enterpris����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e finally win.


                        Corporate culture is ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the most core compe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������titiveness, corpora����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������te culture is not only ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������refers to values, but ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������also values are����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the force of behavi����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������or. Facing the rapid dev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������elopment and ever-cha����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nging market envi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ronment, the comp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������any will continue to se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ek change. I hope the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������students have the c����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ourage to acc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ept the challenge, Yan����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������yilvji, pers����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������onally, in orde����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������r to master the spi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rit of practic����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e, in their respec����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tive positions and sp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������read boill cultu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������re. For new ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������students or students i����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������n a new position, integr����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ation and adapt to����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� cultural nee����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ds of a difficult pro����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cess, but to be proactiv����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e, down-to-earth unde����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rstanding Pa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ul set the development����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and change of the de����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������termination in th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e work, as soo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n as possible in����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to the value orientatio����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������n and identity Paul set����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, condensed into ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������boill inexhaustible powe����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r for the development o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������f enterprise����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������s.


                        The construction o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f talent team is the ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������primary task����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of the develop����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ment of enterprises, s����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������hould be able to work����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, make person t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������o the right position����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� as soon as possible; t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o pay attention to t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he cultivation of talen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ts and motivate high p����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������erformance, high ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������potential; to establ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ish a new concept o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f talent, no����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t for all, but to use����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the integration o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������f human resources for ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������the world. Cooperati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on with external����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� talents will be mor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e common. How to explor����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e human resources����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and coordin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ate human resourc����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es with the rapid d����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������evelopment of enterpris����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es will be a new topic ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������for us to fa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ce. To be good a����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t finding common pos����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������itions, empl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������oyees of "flash poi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nt", unknown, persevera����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nce, is also creating ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������value for the company.


                        The change of����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� the corporate cul����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������ture is the most pr����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ofound reform in ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������enterprises, faced ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������with the grim economic ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������situation an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������d fierce competition����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� in the market, we mu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������st clearly reco����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������gnize that conserva����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������tism will event����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ually be eliminated, mus����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������t realize the innovati����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������on, self reflection, se����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������lf transcendence in resh����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������aping corporate cul����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ture. I hope ev����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ery student wi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ll actively pa����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rticipate in it an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d set off an upsu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rge in adjusti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng, improvin����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������g and reshaping th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e corporate ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������culture, and openi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ng a new stage for the e����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������stablishment of t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he enterprise culture.����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� We want to let th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������e meeting, WeChat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� enterprise group, th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e daily operat����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ion and manage����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ment have become our cu����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ltural position, to def����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ine and design the profi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������t distribution mo����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������de of the orig����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������inal, and re ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������interpretation����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of the impleme����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ntation of the new cult����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ural values, nurture an����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������d build the orga����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nization of co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mmon gene, common la����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nguage system, to form����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� a strong cohesion ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������and centripetal for����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ce, strengthen e����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ach a student's ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������sense of mis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sion and resp����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������onsibility. I am gla����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d to see that����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������� the students are acti����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������vely involved in the co����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mmunication and dis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������cussion of the WeChat g����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������roup in the enterprise����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, and speak bluntly and����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� self-criticism����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� in the network. For ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������the better I also dedic����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ated to encourage ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������the free airing����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� of views, t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������he students opened a dir����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ect communication ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������with my channel (chai����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rman@boill.com)����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������, welcome my c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������lassmates often co����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mmunicate with me. ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������I hope to hear from����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� you all about y����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������our true voice in manag����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ement, enterprise c����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ulture and other����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� aspects, and to ga����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in your insights ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������in order to contin����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������uously improve o����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������ur work.


                        Time and tide wait for n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������o man, God helps th����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ose who help themselv����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������es. Opportunities����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� are reserved for those ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������who are prepare����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������d, and I hope ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������that I will be abl����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������e to keep my mind t����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ogether with ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������my classmates,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� and work har����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������d together in the proces����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������s of change and subve����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������rsion so as ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������to achieve our com����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������mon goal! To chase ou����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������r common dream!

                        1. 集团介绍
                          集团概况
                          董事长致辞
                          集团战略
                          集团荣誉
                          大事记
                          联系我们
                          新闻中心
                          集团新闻
                          项目新闻
                          产业新闻
                          媒体新闻
                          产业布局
                          地产开发
                          智能科技
                          国际贸易
                          金融投资
                          海外投资
                          物业管理
                          资产管理
                          企业文化
                          愿景使命
                          核心价值观
                          文化活动
                          董事长寄语
                          公益活动
                          商会活动
                          集享说
                          人力资源
                          人才理念
                          员工发展
                          人才招聘
                          党建工作
                          党团活动
                          1. 电话:021-50900888
                              地址:上海宝山区富联二路99号综合大楼����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������
                                邮编:201906
                            • 友情连接
                              OA登录
                              法律声明
                              联系我们
                              企业微信
                            • Copyright © ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������2017 保集控股集团有限公司